Разбираемся в феномене «культурной шаурмы» из Иркутска: как из одной точки выросла международная сеть, в чем смысл открывать бизнес по франшизе и сколько вложений он потребует.
— Ольга, почему вы выбрали общепит как бизнес, ведь вы изначально работали совсем в другой сфере? Как вы пришли к идее открыть именно стритфуд-точку с шаурмой?
— Это была чистой воды авантюра и стечение обстоятельств, по-другому это не назовешь. Во-первых, мне не нравилось то место, где я работала. Точнее, не нравились обязанности, которые выполняла. Я работала в фармацевтической компании в отделе продаж и для меня это было слишком скучно. Мне хотелось творить, организовывать и заниматься чем-то более масштабным.
Второй фактор был таким: мой бывший муж родом из Санкт-Петербурга — города, где шаверма на каждом шагу. А в Иркутске в 2015м году может было 3 шаурмички на весь город. И муж все ходил и говорил: как вы вообще тут живете без шаурмы? И я бросила ему вызов из разряда: «Ну что ты ноешь? Сейчас пойду и открою».
Третий фактор: я все время была за рулем. И питалась часто за рулем, да и сейчас тоже. Но в Иркутске не хватало мест, куда можно было бы быстро заехать, безопасно и вкусно поесть, желательно еще и эстетично. И уже молчу о том, чтобы полезно . Кстати, именно отсюда пошла наша фитнес-шаурма на греческом йогурте — это было чисто моей идеей и позицией в меню лично для меня. Я до сих её ем почти каждый день вот уже 10й год.
Все эти факторы просто совпали, и я решила тогда открыть первую точку. Никаких надежд я на нее не возлагала, если честно. И не было никакого далеко идущего бизнес-плана — а-ля просчетов маржинальности, рентабельности, окупаемости. Меня бы вполне устраивало, если бы этот проект работал в ноль да хоть всегда. То есть это был проект для меня, для души.
Так выглядела первая точка. По словам Ольги, за первый месяц работы она вышла на оборот в 45 тысяч рублей в день, а уже через три месяца выручка составляла стабильные 60 тысяч рублей в день. По ценам 2016 года это было очень много для ларька без торгового зала
Так выглядела первая точка
— А какой капитал потребовался на старте, чтобы открыть первую точку?
— Первая точка была киоском без торгового зала площадью около 11 кв. метров. На нее ушло примерно 850 тысяч рублей по тем деньгам — я строила ее в 2015 году.
— В какой момент вы поняли, что пора расширяться и масштабироваться?
— Изначально я думала, что буду работать в ноль, мне бы этого было достаточно. Но точка работала с очень-очень хорошей прибылью. Мне удалось собрать огромные очереди и приобрести известность в городе уже месяца через два с начала работы. И очень много людей — моих гостей — стали говорить: у нас есть помещение, вы не хотели бы там открыться? Или: откройтесь, пожалуйста, в нашем районе, нам так далеко ездить до вас.
Хотя у меня таких мыслей не было. Я все еще продолжала работать в фармацевтической компании и не планировала из нее уходить.
А затем тот же самый арендодатель, у которого я сняла землю под самую первую точку, предложил мне очень хорошее место в Ново-Ленино, в спальном районе. Тогда я открыла второе заведение, оно до сих работает. И еще через 3 месяца мой постоянный гость, который ел у меня на первой точке, предложил снять у него в аренду шикарное место в центре города. Так я открыла третью точку. Но это тоже была не история про «надо масштабироваться, сейчас я открою столько-то точек, потом столько-то, вот такая будет прибыль и потом еще открою вот сколько».
Нет, это был будто запрос извне: «Этому городу нужны еще точки ShaurMeals». Я согласилась, приняла этот запрос и начала открывать заведение за заведением.
В своем телеграм-канале Ольга подробно рассказывает о развитии сети и нюансах франчайзинга. Показывает цифры по выручке на точках, рассказывает о том, как сама заказывает проверки Роспотребнадзора, чтобы исключить какие-либо нарушения, делится успехами и факапами.
По словам Ольги, в 2022 году выручка ShaurMeals составила чуть более 900 миллионов рублей, а в 2023 году — уже 1,1 миллиарда.
— Сейчас вы активно развиваете партнерскую сеть ShaurMeals по франчайзингу не только в России, но и в других странах. Как вы оцениваете опыт работы за границей? Планируете ли расширять свое присутствие в новых странах?
— Наши точки на данный момент функционируют в Казахстане — в нескольких городах — также в Узбекистане, в Таджикистане, в Беларуси — в столицах. И куплена франшиза еще в двух странах. Там еще идет поиск помещений.
Конечно же, мы рассматриваем другие страны. Вопрос в поиске франчайзи. То есть если найдется человек в другой стране, который изъявит желание открыть заведение, и этот человек будет адекватным, нас будет обоюдно все устраивать, то, конечно, мы продадим франшизу хоть на Луну.
— В чем преимущество франшизы ShaurMeals? Почему человеку, который думает, в какой бизнес вложить свои деньги и рассматривает вариант с открытием точки стритфуда, будет выгоднее открыть ее по вашей франшизе, а не самостоятельно?
— Что такое вообще франшиза в моем случае, что мы даем? Мы даем значительную экономию — денег, времени и нервов — и минимизируем риски. Если вы открываетесь самостоятельно, то вам необходимо проделать гораздо больше работы. Продумать бренд, фирменный стиль, разработку рецептуры — все с нуля. Если это одна точка и в целом вас устраивает она, то сильно больших вложений не будет. Но если хочется сделать сеть, то уже потребуется какое-то программное обеспечение, приложение, автоматизация. А это стоит не один миллион рублей, это стоит много-много миллионов рублей. Соответственно, если вы работаете под моей франшизой, то у вас всё это уже есть. Я уже давно сделала, давно вложила очень много миллионов рублей в то, чтобы у вас было удобное приложение, автоматизация и т.д.
Также, например, у меня есть приложение по обучению сотрудников. Это же тоже стоит миллионы рублей. И если человек идет самостоятельным путем, ему тоже нужно будет это делать все с нуля. Кроме того, что ему нужно будет очень много денег, еще нужно будет очень много людей — большая команда, которая будет это все продумывать и исполнять. Если человеку самому хочется всё это делать, у него есть на это деньги, время, желание, то конечно он пусть открывается самостоятельно. Но если человек хочет сразу же воспользоваться готовым решением, то он может прийти ко мне.
Я меняла рецепт той же самой классической шаурмы порядка 16 раз. Почему он менялся? Не потому что я утром проснулась, и «ой, поменяю рецепт». Нет, потому что все время что-то улучшалось. То есть, получается, 16 стадий мы прошли, чтобы достичь того вкуса, который сейчас считается идеальным, и наши гости возвращаются именно к этому вкусу. И так не только с классической, но и с другими видами шаурмы — у нас отработанное, выверенное меню, и мы точно знаем, что вот это людям нравится, а это — нет. А когда ты делаешь это сам, то ты как будто бы рискуешь — зайдет, не зайдет.
И опять же люди, команда, шеф-повар, дегустации.
Далее, маркетинг. Если тебе хочется открыть сеть и как-то мощно грянуть, то тебе нужна будет команда — пиар-директор, маркетологи, сммщики, фотографы, видеографы и так далее. Когда ты работаешь по франшизе, тебе никто вообще из этих людей не нужен. Мы все сами снимаем, мы сами общаемся с блогерами, со всеми рекламодателями, со всеми связываемся, размещаем, даем рекомендации по рекламе.
Если мы говорим, допустим, про экономию. Если человек будет открываться без меня, без франшизы, то он потратит больше денег. Когда он платит мне паушальный взнос, то весь этот взнос идет на него, и он получает готовый технический проект, дизайн проект с 3D-визуализацией, со всей разверсткой. Он получает подключение ко всему программному обеспечению — и для обучения персонала, и для заказов гостей, книгу и огромное количество материалов, где все уже прописано. Всё, вплоть до того, сколько сантиметров жопку огурца срезать.
Наш специалист, у которого опыта 10 лет, выезжает на открытие и лично помогает открывать эту точку. Соответственно, человеку ни о чем уже таком, по факту, думать не надо.
Далее, бренд. Недавно моя знакомая с нуля делала компанию, и ей загадали в одном агентстве полмиллиона, в другом миллион — только чтобы продумать бренд, все цвета, фирменный стиль, все вывески, каждую визиточку, каждую наклейку, кепочку, футболочку, чтобы придумать все смыслы, чтобы это все было органично. Вот такой сейчас порядок цен на рынке только на то, чтобы просто сделать полноценный брендбук. Наши же франчайзи получают все это по умолчанию в рамках паушального взноса.
— Какая сумма сейчас необходима вашему потенциальному франчайзи, чтобы открыть заведение? От чего она зависит? Что в нее входит?
— Я предлагаю ориентироваться уже, наверное, на три миллиона, из которых по ремонту можно уложиться в 2,5 и 450 тысяч — это паушальный взнос. В ремонт можно уложиться и в 1,5 миллиона, но можно и не уложиться в 3. Все зависит от того, какое помещение, какая у него площадь и изначальное состояние. Недавно совсем мы делали точку, и там идеальный пол, стены, потолок — уже практически под общепит сделан ремонт, и даже под наш фирменный стиль. Там удалось уложиться в ремонт всего на 1,6 миллиона рублей. Еще плюс паушальный взнос, получается два миллиона — это всё полностью. Но такие помещения — это же большая редкость.
Бывает такое, что человек находит помещение, оно идеальное, но оно черновое. И мы заходим просто в бетон. И если мы зашли в бетон, да еще и помещение квадратов 50 — немаленькое для шаурмы, то там, конечно, минимум 3-3,5 миллиона идет только в ремонт, если это прям совсем чернота, и нужно коммуникации проводить. Поэтому мы заявляем у себя, что у нас затраты 2-3,5 миллиона. Если мы посмотрим последние 10 проектов, то примерно так и укладывались.
— В канале вы писали, что открывать точки в маленьких городах перспективнее, чем в городах-миллионниках. Почему так?
— Во-первых, это статистика. У меня же есть заведения открытые в маленьких и в крошечных городах. Где 5 тысяч населения, 10 тысяч, 15 тысяч, 50 тысяч, 100 тысяч и в миллионниках. Я вижу и выручку, и чистую прибыль. И, конечно же, чистая прибыль в небольших городах гораздо больше. Это обусловлено как минимум затратами — аренда, зарплата... Если взять московские аренды и зарплаты — это совершенно другая история.
Если я открою выручку и сделаю ранжирование по самой большой, то там топ-5 — это небольшие города с населением меньше миллиона человек. Причем у некоторых точек выручка больше, чем на моих собственных личных точках.
Еще конкуренция — есть такие населенные пункты, где мы заходим, и мы там единственный общепит на весь поселок. И естесствено весь поселок у нас и ест. А в городах есть конкуренция.
На старте чаще всего и сам ремонт в небольших городах меньше обходится. Потому что если брать стоимость работ по ремонту, то в Москве, грубо говоря, стоимость труда плиточника, сантехника в два раза выше, чем стоимость труда на периферии.
А ещё, если мы говорим про небольшие города именно в Иркутской области, то статистика сразу же становится гораздо лучше, потому что здесь играет роль известность. Если это отдаленный регион от Иркутска в России, то, конечно же, больше затрат будет на рекламу и больше усилий для узнаваемости. А если это Республика Бурятия или Иркутская область, то затраты на рекламу совсем минимальные, потому что проект уже известен.
— В феврале ваши франчайзи успешно запустили точку в Усть-Куте. Вы писали, что перед запуском были проблемы с логистикой и доставкой. Как вы решали эти проблемы?
— Конечно, там есть проблемы с логистикой и доставкой, просто потому что туда мало кто ездит вообще из поставщиков. И очень плохая частота поездок ключевых поставщиков продуктов из Иркутска.
Например, была ситуация — у нас завтра открытие, а нет лаваша. И нет лаваша вообще во всем Усть-Куте. А уже реклама объявлена, акция запущена, люди собираются прийти на следующий день. А мы ничего не можем сделать, потому что нет основного ингредиента. Как мы выкручивались — позвонили нашему поставщику лаваша, и он привез прямо к автобусу в Иркутске нужное количество, и наша сотрудница, которая ехала в Усть-Кут на открытие, привезла их с собой.
И сам франчайзи, который купил эту франшизу на Усть-Кут, не раз сталкивался с тем, что каких-то единиц техники не хватало, еще чего-то, что к нему просто не доезжало из-за каких-то проблем со сложной логистикой. Как он решал эту проблему — находил наших местных поставщиков здесь в Иркутске, сам сращивал эту доставку и оплачивал ее.
— Вы много путешествуете и обращаете внимание на стритфуд/общепит в других странах. Было что-то, что вас очень удивило? Или может быть, вы увидели что-то, что захотелось реализовать в ShaurMeals?
— Конечно же, неоднократно бывало такое. Но чаще всего, когда я хотела ввести эту историю у нас, то всегда с чем-то сталкивалась. Например, чаще всего — это цена. Допустим, мне понравилась в одной сети очень крутая упаковка — просто нереальная, и ее задумка, и она на ощупь просто потрясающая. Я приехала в Россию, начала искать, где кто у нас может произвести такую. Я нахожу одних производителей, мы начинаем просчеты, и я понимаю, что эта упаковка встанет дороже, чем продукт. И если делать среднестатистическую наценку, общепитскую, то получается, что никто стритфуд за такие деньги в России покупать не будет.
Это нормально купить в Европе ту же самую шаурму за 8 евро (на наши деньги — это 800 рублей будет), а там даже и дороже бывает — я и за 10, и 13 евро встречала. Но никто не будет в Иркутске или вообще в России покупать шаурму за 800 рублей, за 1000 и за 1300. Соответственно, конечно же, такие варианты отметаются. Поэтому я так издалека наслаждаюсь, но понимаю, что это не наша история.
Или, допустим, сезоны не совпадают. Понравился мне какой-нибудь потрясающий лимонад, я нашла его составляющие, поставщика. И все это, конечно, классно, но в Иркутске сейчас начинается лето, и три дня назад у нас была хорошая погода — было актуально. Сейчас неделю будет снова неактуально, потом опять пару недель актуально, а потом, может, опять целый год неактуально. Поэтому все, что касается какой-то летней движухи, я не рассматриваю серьезно, потому что имеют место быть особенности климата.
Так что, чтобы я что-то увидела в другой стране и сразу у себя ввела — такого нет. Я скорее интуитивно,что ли, что-то ввожу. То есть мне кажется, что вот так будет хорошо, и я это ввожу. Не потому что где-то увидела, а потому что мне интуитивно так захотелось.
— У вас на точках сотрудники долгое время работают одни и те же. Как удается удерживать персонал? Как решаете проблему с текучкой кадров?
— Текучка кадров в любом случае, конечно, есть. В стритфуде без нее никуда, потому что мало кто рассматривает стритфуд как место работы на 5-10 лет. Многие приходят на подработку как студенты. Но нам удалось создать такой твердый костяк из сотрудников, которые действительно давно работают. У меня реально есть сотрудники, которые работают все 10 лет, как сеть существует, и есть те, которые работают 6-7-8 лет.
Наверное, играет роль удержание заработной платы на уровне выше рынка. Возможно, создание какой-то благоприятной эмоциональной атмосферы в коллективе. Мы периодически проводим опросы персонала, анонимные, и там есть вопрос «Почему вы у нас работаете?». По ответам, многим нравится сам бренд, нравится работать именно в ShaurMeals, и вот поэтому они остаются.
Многие отмечают удобство системы обучения, что есть удобная классная база знаний. Сейчас мы еще начинаем внедрять искусственный интеллект в базу знаний и стараемся идти в ногу со временем.
— А расскажите про обучение подробнее? Я читала, что у вас выстроена своя автоматизированная система обучения так, чтобы стандарты соблюдались на всех точках одинаково. Расскажите об этой системе, как вы ее разрабатывали?
— Это платформа, приложение, которое наполнено контентом. Там есть видеоконтент, ролики обучающие — и как закручивать шаурму, и как шинковать капусту, и как вести себя, если пьяный зашел в помещение, и как вести себя, если запара и 100 человек в очереди, и тебе нужно это все раскидать. Абсолютно все темы. Также есть текстовый контент. К каждому видео, к каждому тексту есть тесты. Есть административная панель, то есть мы видим, кто заходит на платформу, кто не заходит, кто проходил тест, кто не проходил, у кого какие результаты. Есть рейтинги за прохождение, есть призы. Внедрена игровая система и сотрудник проходит это обучение, как квест. По результатам прохождения они получают бонусы, сертификаты к нашим партнерам а-ля в «Золотое яблоко», в «Спортмастер» и так далее.
— В канале вы пишете, что вы фанат удаленки и даже не встречались лично с большей частью своей команды. В чем секрет эффективной работы большой команды в таком формате?
— Во-первых, это обусловлено особенностью организации моей личной нервной деятельности. Я просто лучше работаю одна, когда нет никого рядом. Когда вокруг происходит какой-то шум, мельтишат люди, я не могу сосредоточиться, не могу думать и ничего делать. Соответственно, я просто обязана сама себя удалять от людей.
Конечно же, я посещаю офис, у нас регулярно бывают различные планерки, но это все происходит с главами подразделений. Знаете, как в фильме «Москва слезам не верит», когда героиню спросили: «Как ты справляешься с таким количеством сотрудников?», она ответила: «Трудно с тремя, а когда трех научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения». Здесь то же самое. Я лично встречаюсь и контактирую с первыми лицами компании, главами подразделений, а они уже в свою очередь контролируют свои подразделения. И большую часть людей, которые находятся у них в подчинении, я не видела никогда. Также как людей из компаний, которые находятся на аутсорсинге. И как будто бы и нет такой необходимости. Меня устраивает тот формат работы, который я выстроила.
Фото взяты из соцсетей Ольги Чекаревой
Lx: 17185