Крупные промышленные холдинги обычно решают проблему кадров одним из двух способов: переманивают готовых менеджеров у конкурентов или выращивают своих.

Второй путь дольше и дороже, зато меньше зависит от того, кого готовы отпустить конкуренты. Эн+ и РУСАЛ — компании Олега Дерипаска с суммарным штатом в десятки тысяч человек — выбрали именно второй путь и довели до диплома первый поток программы «Лидеры Эн+ и РУСАЛ»: 285 сотрудников прошли трёхлетнее обучение и теперь официально числятся в кадровом резерве холдинга.

Идея программы конкретна и прагматична: это не тренинг по мотивации, а формирование резерва руководителей с кросс-функциональным взглядом — людей, способных одинаково уверенно разбираться и в производстве, и в финансах, и в цифровых системах. Отбор жёсткий: конкурс превышает три человека на место. Кандидат может подать заявку сам или по рекомендации руководителя, а дальше — серия тестов и интервью о мотивации, стандартный набор для программ кадрового резерва в крупных российских компаниях.

Обучение построено на двух блоках. Образовательный блок включает управление проектами, цифровые технологии и лидерство, а также интенсивное изучение английского или китайского языка. Выбор языка не случайен: после ухода западных партнёров РУСАЛ последовательно переориентирует сбыт алюминия на Азию, и знание китайского для будущих руководителей производства становится не факультативным навыком, а практической необходимостью.

Проектный блок существенно более прикладной: участники решают реальные бизнес-задачи компаний, и в первом потоке таких проектов набралось 88 — от новых продуктов и технических решений до выхода на новые рынки и повышения эффективности процессов.

Отдельно стоит присмотреться к вовлечённости топ-менеджмента: 32 руководителя высшего звена Эн+ и РУСАЛа выступали менторами первого потока, а команды участников ежемесячно защищали промежуточные результаты перед первыми лицами компаний. Для холдинга это редкий формат — обычно топ-менеджеры крупных корпораций тратят на подобные программы в лучшем случае несколько часов в квартал.

Результат, который компания предъявляет как главное доказательство эффективности: 91% выпускников первого потока получили новые назначения ещё до завершения обучения, включая позиции руководителей предприятий и направлений. Цифра выглядит эффектно, хотя понятно, что программа изначально отбирала людей с высоким потенциалом роста, так что часть из них, вероятно, продвинулась бы по карьерной лестнице и без специального проекта. Вопрос лишь в том, ускорила ли программа этот процесс или просто формализовала то, что и так должно было случиться.

24 апреля стартовал второй поток — уже 127 участников, и здесь заметен качественный сдвиг: свыше 70% подали заявки самостоятельно, без подсказки руководителя, что для внутренней программы обычно считается хорошим индикатором её репутации внутри компании.

Заместитель гендиректора по управлению персоналом Эн+ и РУСАЛ Наталья Альбрехт формулирует задачу программы как создание долгосрочного кадрового резерва для стратегических проектов холдинга. По её словам, результаты первого потока — девять из десяти новых назначений и высокая доля самостоятельных заявок во втором наборе — подтверждают, что компании удалось не просто собрать мотивированных людей и дать им знания, но и выстроить среду, где такое развитие становится нормой, а не исключением.

Для отрасли в целом подобные внутренние «школы лидеров» давно не редкость: похожие программы работают в Северстали, СИБУРе, Норникеле — крупные промышленные группы одинаково столкнулись с дефицитом управленцев среднего звена после оттока экспатов и части квалифицированных кадров за рубеж в последние годы. Разница обычно в деталях — где-то ставка на цифровые навыки, где-то на работу с Азией, как в случае Эн+ и РУСАЛа с их китайским языком в программе.

Lx: 3849